激动集团吕文生：新媒体要遵循传统商业逻辑
我是谁？
激动集团董事长兼总裁吕文生最近经常问自己这个问题。从低调到高调，他打破了从未接受记者采访的惯例——虽然他曾经和一帮哥们将《成都商报》从一份地方小报办成了国内排名前几位的报纸，他曾担任《成都商报》社的副总编、副社长，还是国内多家报系经营公司的股东，但以前都是他访问别人。
他问自己这个问题，因为他看过了太多的沉浮。在试水新媒体两年之后，他决意从传统媒体中完全走出来，在2006年下半年这个风险投资家们不再看项目、关门通宵打牌的特殊时期，顶风推出他的新媒体门户，来“吸附”那些撑不下去的新媒体项目与其合作。
我是门户。吕文生告诉自己这个答案。有人警告他门户这个概念已经落后了。吕文生回应说，做生意的道理从古到今并没有变过，要做新媒体，还是要遵循传统的商业逻辑。
门户
韩国强终于看到了电子杂志的天花板，转身投入激动集团，出任副总裁。
韩国强也曾在报界打拼。经不住电子杂志新与美的形式诱惑，成了万众传媒副总裁兼内容总编，“霓裳羽衣执剪人”。最后他谈到半年多来对电子杂志商业模式的观感：目前的市场，只把电子杂志看成一个工具，作为一门生意，还需要很长的时间。
认定自己与媒体有缘的诗人气质的韩国强，在激动开始新一轮的观察，用诗人的眼睛。吕文生邀来韩国强，就是要让这种气质，伴随激动集团门户化的成长过程，衍生开来。
门户。2006年12月25日，是吕文生希望赶上的好日子。全公司发动圣诞攻势，就是要让“真正意义的宽频门户网站”在这一天能正式上线。
“内容是娱乐，形式是视频，核心是社区”这三句话是对这个门户的描述。“虽然我老大不乐意，但还是有人会说是抄Myspace。”吕文生也找不到更好的让人一下子明白他的门户的方法。
不过追溯激动集团的新媒体道路，倒是非常容易。两年多前，吕文生尝试了无线生意，成为上海滩众多SP中的一个，也做到了每个月上百万包月用户的规模。后来，吕文生悄悄地开展了在线VOD业务，也就是激动宽频。SP的业务对于“网上交钱看电影”的宽频业务很有帮助，解决了渠道的大部分问题。
不过，无论是SP，还是宽频，吕文生都只能告诫自己要低调。虽然都是新媒体业务，不过，这两个行当的名声都不怎样。爱惜羽毛的吕文生知道自己从一团浮躁中看到了光明的未来。等浮躁散去，健康发展的路径就会显现出来。
当Google用16.5亿美元收购了视频分享网站Youtube，中国的情况正好相反，视频类网站日子艰难。吕文生精神大振，他认为没人看好，往往预示着最好的机会出现了，现在，投资这个领域的机会到了。“垂直网站最好的结局，也只能是被收购。”韩国强悲观地说。吕文生也不看好目前的视频分享网站，认为商业模式的缺陷会让它们枯萎。
“CP(内容提供商)的心态出现了好的迹象。能够和我们坐下来讨论问题了。”吕文生长期和CP打交道，为他的内容发送平台收集内容。
在北京，吕文生布下一粒棋子——北京激动影业有限公司，“自己弄点内容”。实际上，这个公司是激动新媒体内容战略的核心。从两分钟到一个半小时的视频内容，都会制作。不仅制作，也通过版权贸易、制作室加盟，源源不断为门户提供包括电影、电视、音乐、卡通、游戏、文学等内容。他们的joke产品线已在很多中小网站扎了根，逐步形成了一个原创内容分发的网络联播网。
这样门户就成了一个渠道平台。“一次制作，无限分发”是吕文生给激动集团确立的新媒体理想。
如果仅仅是这样，不过是音乐网站、视频分享网站等的大杂烩。吕文生还有新招。
第一招是同城战略。激动集团在全国多个城市设立分支机构或寻找合作伙伴，增加本地化的视频内容。“这很适合国情。我们现在还会很辛苦地扛着摄像机到酒吧拍酒吧歌手的演出，这种内容给本地用户带来了不一样的体验。”不过，最终创造内容的重任还是要交给用户。“有用户把看到的有趣的情节拍下来，放到同城网站上。”吕文生的思绪似乎又回到了城市热闹的街头。
第二招是游戏。激动集团的另一位副总裁金鹏，来自盛大公司，现在负责社区游戏业务。“我们的游戏很像国外的一款游戏《Second Life》，用户在三维空间里面买地造房子，还可以在里面购买我们的内容，点播电影，下载彩铃，我们在游戏中创造情景消费。”凑巧的是，《Second Life》的美国运营方在中国寻找开发伙伴，找到的正是吕文生签约的那家公司。“正常情况下，这款游戏会在一个月内开始测试，加上空间、播客和论坛频道构成了门户的社区核心。”
路线
韩国强觉得，激动集团现在的人员规模扩张很快。在上海有四个办公地点，已经不够用了。“明年一季度，仅上海就会超过500人，这也显示了激动做门户的决心有多大。”
吕文生在媒体方面多年的投资和运营经验，使他对新媒体一直都在观察，寻找着进入的机会。随着互联网环境的不断改善，宽频的逐渐走强，使他作出这样的判断：激动进入互联网的时机已经成熟。
“外资投资传媒业有一定的门槛，民营企业应该有所作为。”吕文生说。国有背景的传媒集团在他眼中也有局限，那就是机制，解决不了待遇等问题，难以很快向市场化转型。
2006年，激动的新媒体业务势头不错，收入比2005年增长了400%，这也是吕文生决意上门户的诱因。在他的计划中，如果按这个速度增长，2008年新媒体收入可以超过1亿美元。
这是一张很大的饼，机会难再得，一定要轰轰烈烈地干一场。他的五位副总裁，其他三位来自九州梦网、联想和21世纪报系。但他还需要人才。
“我接受采访，最主要的目的还是想用激动的事业吸引人才。下面的人跟我讲，招聘的时候要说清楚激动集团的事业和愿景，有点费劲。”吕文生说。
多年传统媒体和新媒体的经历，吕文生对行业的门道摸了个门清，他随口就能讲出很多让记者眼睛一亮的新闻素材和看法，这是他在深水处看到的风景。“我认为激动的核心能力，在于机构的运营能力。”
吕文生注重吸收有经验的人才。“国内最早的做宽频业务的人才都来激动了。”
吕文生说：“我要让大家看到激动集团的决心，那就是全面向新媒体公司转型。数字发行有很好的未来，因为它更少受时间的限制，有更好的用户体验。”
即便过去他低调，同行也从未低看了吕文生，特别是在深水活动的那些风险投资人、同业高层。但是吕文生至今还没有拿过风险投资的钱，全靠的是自己多年投资的收益，而且新媒体业务已是正现金流。他甚至投过数字电视，去年这个投资转手给了中广有线。而一度被风投看好的一个视频网站，创业团队已经散伙，投资人寻找下家，也和激动谈过。吕文生异常强势：多少多少万美元没有，多少多少万人民币别还价，这个价一周内有效。完全是传统生意的态度、投资家的派头。
